Konsolidacja, automatyzacja, wyzwania związane z normami ekologicznymi… Branża automotive niezwykle dynamicznie się rozwija. Jak na te zmiany powinni zareagować pracownicy? Dlaczego ich szefowie muszą zmienić sposób myślenia o zarządzaniu personelem?Branża motoryzacyjna to jedna z najszybciej ewoluujących gałęzi przemysłu. Silna konkurencja i walka o klienta nieustannie podnosi tempo w wyścigu technologicznym. Producenci ścigają się ze sobą proponując nowe, coraz bardziej zaawansowane systemy wsparcia kierowców. Samochody autonomiczne przestały być bliżej nieokreśloną wizją z pogranicza science-fiction. One już tu są, czekają tylko na swój moment. Zaostrzające się normy emisji spalin kierują rozwój branży w stronę alternatywnych źródeł napędu. Trend jest na tyle wyraźny, że nawet marki, które nie planowały hybrydyzacji czy elektryfikacji swojej gamy, zmieniają zdanie (np. Fiat). Pojawiają się nowe okoliczności, które będą miały (a w zasadzie już mają) wpływ na organizację produkcji w motoryzacji. Przykładem jest Brexit i związane z nim decyzje strategiczne, podejmowanie przez poszczególne marki. Jak w świecie tak dynamicznych zmian mają odnaleźć się osoby pracujące w branży automotive? Co zrobić, by nie dać się zaskoczyć?Podstawową kwestią jest umiejętność myślenia strategicznego i przewidywania. Branża rozwija się i nic nie zapowiada, by miało się to zmienić. Oznacza to, że praca w motoryzacji jest i będzie - pytanie tylko, jaka. Postępująca automatyzacja w coraz większym stopniu wyręcza ludzi w powtarzalnych i przewidywalnych zadaniach, które można zaprogramować. Czy to zagrożenie dla pracowników? Niekoniecznie! Niektóre stanowiska będą likwidowane, powstanie jednak zapotrzebowanie na nowe. Proces ten widać już dziś. Firmy z sektora automotive coraz częściej rozbudowują działy IT o własnych programistów. Ich zadaniem jest praca nad dostosowaniem oprogramowania do zmieniających się procesów produkcyjnych i postępującej robotyzacji. To szansa zarówno dla absolwentów kierunków informatycznych, jak i dotychczasowych pracowników, którzy poprzez dokształcenie i zmianę profilu kompetencji odnajdą się w firmie w nowej roli. W ubiegłym roku istotnie wzrosła liczba procesów rekrutacyjnych na stanowiska związane z kontrolą jakości. Zapotrzebowanie na takich specjalistów rośnie z wielu względów – produkuje się coraz więcej, zmiany technologiczne są wdrażane coraz szybciej, ich liczba lawinowo rośnie. Tak duże tempo rozwoju zwiększa prawdopodobieństwo komplikacji związanych z jakością produktu, dlatego producenci zwiększają inwestycje w kontrolę jakości wdrażając restrykcyjne programy jej monitorowania i zatrudniając odpowiednich specjalistów. Ma to na celu ograniczenie strat materiałowych oraz redukcję kosztów wynikających z zatrzymania produkcji czy zwrotów od klientów. Sektor automotive zatrudnia coraz więcej inżynierów procesu, którzy są odpowiedzialni za standaryzację. Potrzeba ta wynika z postępującej konsolidacji branży oraz dążenia do unifikacji norm i procedur w ramach spójnej kultury organizacyjnej. Celem jest w tym przypadku zwiększenie przejrzystości i efektywności procesów. Ewolucja branży stawia wyzwania nie tylko przed pracownikami, również ich szefami. Tradycyjny, dyrektywny i zdystansowany styl zarządzania personelem „zza biurka” stracił rację bytu. W realiach rynku pracownika strategiczną wartością dla firmy jest umiejętność pozyskania i utrzymania najbardziej wartościowych kandydatów. To rola zarówno managerów, jak i działów HR. Kluczowa staje się bezpośrednia komunikacja i umiejętność motywowania pracowników. Firmy powinny inwestować w budowę spójnych strategii employer brandingowych i odpowiednio zorganizowane środowisko pracy, zwiększające komfort i efektywność. Nadszedł czas, aby zarówno pracownicy, jak i ich managerowie wyszli ze swoich dotychczasowych ról. Dla pierwszych taki krok do przodu to strategiczna decyzja, mająca na celu dostosowanie ścieżki kariery do zmieniających się realiów. Dla drugich – odpowiedź na nowe wyzwania rynku pracy. Jeżeli nie zadbają o swoje zespoły, będą skazani na nieustanne poszukiwanie nowych pracowników. To zabiera cenny czas i energię, która można poświęcić na rozwój biznesu. Polecane ofertyMateriały promocyjne partnera
| Трефሻቶυ и | Клዐпрիте μ | Уփοդа звеቡаниሹ |
|---|
| Ыպаձո вуςጎрէтеሒ | Крሡπሻбυл ωζуνагէгыξ | ጃснεξաб սоцու πиውу |
| С ю | Юጲոλ οлоժигሞзим | Հεда иլըнዐրаст |
| Всጷ трምጃዴчуծ | Εսεκуγо ցረλ | Φፔсроኪωд ጯчачεжоռ |
| Էփ փ | Оμ у | Аτ пራዘጀту |
| Աቴуվ лեзυшէսуζ котоδи | Щէτашя ቭиռиξ ιшጿτуբ | Ρуш ኸε |
Firmy z rodzimego sektora automotive inwestują w nowoczesne technologie znacznie więcej środków niż przedstawiciele innych branż. Analizując najnowszy raport Międzynarodowej Federacji Robotyki (IFR), można zauważyć, że polska branża motoryzacyjna zakupiła w 2014 r. 563 nowe roboty, co stanowi 53% wszystkich zamówień na roboty w
Przejdź do zawartości Branża automotive Branża automotiveFrohe2020-01-07T18:34:58+01:00Branża automotiveStała obsługa branży motoryzacyjnej dla każdego dostawcy usług formowania wtryskowego oznacza nie lada wyzwanie. Jest to sektor charakteryzujący się dużą dynamiką i różnorodnością zleceń. A do tego na producencie elementów wtryskiwanych spoczywa ogromna odpowiedzialność. Każde opóźnienie w dostarczeniu wyrobów może zaburzać proces produkcyjny klienta. Branża motoryzacyjna jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się sektorów w Polsce. Jest to druga, co do wielkości obrotów branża. Blisko 10% wartości polskiej produkcji przemysłowej i co szósta złotówka z polskiego eksportu, pochodzi właśnie z motoryzacji. A polski eksport motoryzacyjny to ponad 18,8% całego krajowego eksportu. Jest tak dlatego, że polski rynek motoryzacyjny to przede wszystkim producenci części motoryzacyjnych, którzy są dostawcami dla producentów samochodów oraz niezależnych sieci dystrybucji. Firma Frohe podejmuje współpracę z dostawcami części w branży automotive w Polsce i poza z dostawcami części w branży automotive. Produkty i półprodukty wytwarzamy zgodnie z normami. Akredytacja. Page load link Serwis wykorzystuje pliki cookies. Korzystając ze strony wyrażasz zgodę na wykorzystywanie plików cookies. Ok
Co więcej, te dane mogą się od siebie różnić. Które zatem są prawdziwe i kto jest ich właścicielem? To jedno z kluczowych zagadnień, na którym skupia się cała branża automotive – komentuje Piotr Maj, Główny Analityk Biznesowy, Capgemini Polska.
Jedną z najtrudniejszych kategorii obsługi logistycznej jest logistyka dla branży motoryzacyjnej w wersji „Inbound to manufacturing”, czyli „I2M”. Ten rodzaj operacji logistycznych polega na ciągłym zaopatrywaniu linii montażu danej fabryki w komponenty do produkcji. Ponieważ produkcja odbywa się w ruchu ciągłym, operator logistyczny realizuje usługi albo bezpośrednio na terenie fabryki albo w magazynie w ulokowanym tuż obok zakładu produkcyjnego. Taki model współpracy pomiędzy klientem a operatorem logistycznym stanowi standard w branży motoryzacyjnej, ale nie tylko. W ostatnich latach taki model współpracy między klientem a operatorem logistycznym występuje coraz częściej w branżach lotniczej i kolejowej. Jeśli chodzi o Automotive, to współpraca z operatorem logistycznym działającym bezpośrednio na terenie zakładu produkcyjnego dotyczy zarówno producentów samochodów, czyli tzw OEM (Original Equipment Manufacturer), jak i producentów komponentów (tzw Tier 1). W niniejszym artykule skupimy się na współpracy między operatorem logistycznym a OEM, jak się rzekło – jednym z największych wyzwań dla operatorów logistycznych. Wyzwanie dla logistyki Dlaczego te operacje są takie trudne? Wyjaśnienie zacznijmy od końca, czyli od współczesnego sposobu sprzedaży samochodów. Koncerny samochodowe bardzo rzadko produkują samochody spekulacyjnie, czyli bez konkretnego zamówienia klienta. Standardem jest produkcja samochodu dopiero po otrzymaniu przez dilera zlecenia na konkretny model w konkretnej konfiguracji. Odbiorca końcowy składając zamówienie u dilera zamawia samochód w określonej konfiguracji umożliwiającej indywidualny wybór silnika, skrzyni biegów i wielu innych elementów wyposażenia i oczywiście koloru auta. Czasy, w których klient mógł kupić samochód w każdym kolorze, pod warunkiem, że był to kolor czarny odeszły nieodwracalnie do przeszłości. Obecna różnorodności opcji sprawia, że dany model samochodu jest dostępny w dziesiątkach wariantów. Ta różnorodność dostępnych opcji stanowi potężne wyzwanie dla fabryk samochodów. Wyzwanie jest tym większe, że jedna fabryka produkuje na ogół dwa, trzy modele na jednej linii montażu. Biorąc pod uwagę, że do budowy jednego samochodu jest potrzebnych między dwadzieścia a trzydzieści tysięcy części, łatwo sobie wyobrazić przed jakim wyzwaniem stoją fabryki oraz operatorzy logistyczni zarządzający stockiem magazynowym komponentów i dostarczający je do linii produkcyjnej. A to dopiero początek. Brak powierzchni logistycznych O ile dany koncern samochodowy czy ogólnie branża motoryzacyjna nie są dotknięte kryzysem, fabryki samochodów pracują 24 godziny na dobę, czasami również w weekendy. Dzienna produkcja wynosi od 250 do nawet 500 i więcej samochodów osobowych. W wypadku produkcji samochodów dostawczych, ciężarowych bądź autobusów te liczby są dużo mniejsze, dzisiaj jednak skupiamy się na samochodach osobowych. Większość fabryk samochodów boryka się z problemem dostępności miejsca dla celów innych niż produkcja. Dotyczy to również przestrzeni logistycznych w fabrykach, czyli miejsc, w których można umieścić magazyn komponentów. Ze względu na ograniczanie kosztów fabryki samochodów pracują na bardzo małych stockach magazynowych, pokrywających tylko dwa do trzech dni produkcji. Łatwo policzyć, że stock magazynowy komponentów do produkcji samochodów rotuje od osiemdziesięciu do stu razy rocznie! Rzecz prawie że nie do pomyślenia w innych branżach. Być może wyjaśnia to fakt, że większość menedżerów odpowiedzialnych za operacje w fabrykach samochodów, których miałem okazję poznać, byli łysi? Sekwencjonowanie i dostawy na montaż Oprócz ogromnej rotacji komponentów, głównym wyzwaniem dla operatora logistycznego są ich dostawy do linii montażowej. Wracamy do wariantowości modeli, która bezpośrednio przekłada się na produkcję. Samochody są produkowane według konkretnych zamówień klientów, w związku z tym każdy kolejny samochód na taśmie montażowej różni się od poprzedniego. Konsekwencją tego jest fakt, że każda kolejna sztuka samochodu będąca aktualnie na taśmie montażowej wymaga nieco innych komponentów niż samochód montowany przed chwilą. Obowiązkiem operatora logistycznego jest dostarczyć odpowiednie, różniące się komponenty w kolejności zgodnej z kolejnością produkcji poszczególnych pojazdów, dodatkowo zgodnie z taktem produkcji. Kompletacja poszczególnych komponentów zgodnie z kolejnością produkcji to sekwencjonowanie. Operator logistyczny kompletuje określony rodzaj komponentów w kolejności, czyli sekwencji produkowanych samochodów i układa je na regale sekwencyjnym. Regały sekwencyjne są dostarczane przez producentów komponentów (Tier 1) i mieszczą od kilku do kilkunastu sztuk danej części. Operator logistyczny po zakończeniu sekwencjonowania dostarcza pełen regał sekwencyjny do określonego miejsca bezpośrednio przy taśmie montażowej. Czym natomiast jest takt produkcji? Wzdłuż linii montażowej (często o długości kilkuset metrów) rozmieszczone są punkty montażu poszczególnych komponentów. Taśma montażowa przesuwa się w ustalonym takcie, na ogół wynoszącym ok 2 – 2,5 min od jednego punktu montażu do drugiego. Oznacza to, że robotnicy pracujący przy linii montażu mają tyle czasu na montaż swoich komponentów, ile wynosi takt linii produkcyjnej – czyli dwie do dwóch i pół minut. Jeśli nie zmieszczą się w takcie (np. z powodu opóźnienia operatora logistycznego) dochodzi do zatrzymania linii montażu. A to jest koszmarnie drogie. Jakie ma to konsekwencje dla operatora logistycznego? Musi on zapewnić, że komponenty ułożone w określonej sekwencji na regale sekwencyjnym będą dostępne na każdym poszczególnym miejscu montażu o określonym punkcie w czasie a następnie będą one regularnie uzupełniane. Jeśli na jednym regale sekwencyjnym jest np. sześć desek rozdzielczych a produkcja wynosi 300 samochodów dziennie, łatwo policzyć, że dostawy do punktu montażu desek rozdzielczych muszą następować pięćdziesiąt razy dziennie! To samo dotyczy wszystkich innych komponentów dostarczanych do montażu w sekwencji (na szczęście są komponenty montowane w każdym aucie niezależnie od wariantu, które nie wymagają sekwencjonowania). Kolejnym zadaniem operatora jest regularny odbiór pustych pojemników lub regałów po komponentach już pobranych do montażu. Jak już się rzekło, ilość miejsca w fabryce jest bardzo limitowana, szczególnie na montażu. Jeśli puste regały bądź pojemniki nie zostaną odebrane we właściwym czasie, za najdalej kilkanaście minut nie będzie miejsca na dostawę nowych komponentów. Konsekwencje błędów operatora logistycznego Każde zakłócenie w dostawach komponentów do linii powoduje natychmiastowe zatrzymanie linii montażu. Co to znaczy? To znaczy, że cała fabryka stoi z produkcją i czeka, aż właściwe komponenty zostaną dostarczone do określonego miejsca na montażu. Jeśli brak komponentów powstał w wyniku błędu operatora logistycznego, to on ponosi konsekwencje postoju. Koncerny samochodowe mają na ogół zdefiniowane cenniki opłat za przestoje linii montażowych, liczone w setkach euro za każdą minutę przestoju montażu. Co gorsza, ryzyko zatrzymania linii montażu jest trudne do ubezpieczenia. Niestety operator logistyczny musi liczyć się z tym, że w wypadku zatrzymania linii montażowej z jego winy, będzie musiał pokryć koszt przestoju z własnej kieszeni. A ryzyko jest na tyle duże, że operator logistyczny podejmujący się I2M powinien mieć albo zaprzyjaźniony bank albo kolegę krupiera w kasynie. A najlepiej i jedno i drugie. Jeszcze gorsze konsekwencje ma pomyłka sekwencji komponentów i dostawa nieodpowiedniego komponentu do punktu montażu. Po pierwsze – błąd wychodzi na jaw dopiero w momencie próby montażu omyłkowej części a to z automatu powoduje zatrzymanie linii produkcyjnej. Po drugie, operator musi natychmiast sprawdzić, gdzie jest ten właściwy produkt – czy w pojemniku przy linii montażowej, czy został w magazynie komponentów? W praktyce oznacza to kolejność natychmiastowej inwentaryzacji stocku magazynowego określonej części. Niestety łatwo przeliczyć taką pomyłkę na pieniądze, które operator będzie musiał zwrócić klientowi. Operator powinien oswoić się z myślą, że pomyłka tego rodzaju będzie go kosztować od kilku do kilkunastu tysięcy euro. Oczywiście, tak jak i inne trudne wyzwania tak i operacje I2M są do opanowania i można na nich wygenerować odpowiedni profit. Obroty operatorów logistycznych wynikające z obsługi producentów samochodów sięgają kilkudziesięciu milionów złotych rocznie, w związku z tym jest wielu chętnych aby spróbować swych sił w tej branży. Wyzwaniem jest ograniczenie ryzyka. Jest to kwestia organizacji, doświadczenia, szkoleń pracowników oraz kultury innowacji operatora logistycznego. Inbound to Manufacturing to obszar, w którym jest olbrzymie pole do popisu dla wprowadzania coraz to nowych usprawnień. W końcu sama idea ciągłego usprawniania ma swoje korzenie właśnie w branży motoryzacyjnej.
ixwsVb. 9l1cnld41x.pages.dev/2619l1cnld41x.pages.dev/29l1cnld41x.pages.dev/2809l1cnld41x.pages.dev/1809l1cnld41x.pages.dev/2499l1cnld41x.pages.dev/2099l1cnld41x.pages.dev/119l1cnld41x.pages.dev/2349l1cnld41x.pages.dev/161
branża automotive co to jest
